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回复“研发”，了解更多研发管理智慧
两年前，一家零售企业联系到我们的时候，刚出现过一次批量设备质量事故。1w多台产品回收，造成了巨大的经济损失。
而在调研中我们发现，几乎所有的企业都高举“质量第一”的旗帜，大部分的企业家也认为自己的产品质量一流。
但真的是这样吗？
质量领域诞生过七个质量大师，休哈特、戴明、约瑟夫•朱兰、石川馨、阿曼德·费根堡姆、田口玄一和菲利浦·克劳士比。- 有的企业，因为质量而破产，如高田公司“安全气囊质量事件”；
- 有的企业，因为质量全球化受阻，如国产摩托车出口因为质量问题，国外屡屡碰壁；
- 有的企业，因为质量的长期坚持，为卖遍全球奠定坚实的基础，甚至只需要同行一个个犯错而让自己“跑到最后”，比如丰田汽车。
我们会发现，质量，就仿佛“隐形的手”，在背后推动着整个市场。企业常面临的第一个问题，就是产品质量问题重复发生。明明知道质量很重要，但是，同样的一个质量问题，在A产品中解决了，在B产品中又出现了，相同的问题一直在发生。比如某些城市十字路口的交通灯，只要一下雨，特别是雷雨天，就会大面积损坏，多少年都如此。
即使更换了新的部件，也还是老样子。
难道是因为防雷防雨的技术真的很难吗？
对于老产品的质量来讲，因为经过了时间的迭代，相对是比较稳定的。但是一旦做新品，质量就不行了。1.0的产品还比较受市场认可，到了2.0直接因为质量问题滑铁卢。比如路边常见的网络线路柜，因为下雨积水和风吹日晒，金属生锈是最常见的问题。
实际上，通过设计柜顶上层的坡度，让它无法积水，以及材质的设计，生锈问题早就不是难题。
事实情况却是，新的柜子和新一代的柜子上，生锈依旧常见不鲜。
三、中低端市场做得不错，高端或者海外欧美市场做不好一些企业中低端产品的质量还可以，但在往高端走的时候，质量就不行了；或者往海外市场突破的时候，质量本身是缺乏竞争力的。比如玩具类产品，国内行业已经非常成熟了，不过出海时，会出现含铅量、含铬量超标的问题。
别说走向高端，甚至会先面临的是国际上的巨额索赔。
玩具设计的需求上，只看基本功能，对于环保、安全等需求和场景考虑得不多，或者压根没有考虑。
产品质量出了问题，往往是只管“救火”，不管“消防”。客户投诉了，就赶紧安抚客户；产品坏了，就只管退换；有负面新闻，快危机公关。很多公司一说质量，不管质量团队还是研发团队，抓质量都是抓客户问题、抓制造过程中的问题，工作方式就是问题驱动，因为这种工作方式会“立竿见影”。
但真正重要的流程建设上的投入，反而没有做，没有真正地把质量背后的问题，一层层挖掘出来，解决掉。
也有的企业，面对质量问题，不知道该怎么分析，这里提供一个“5why”的方法：对于同一个问题，连续问“5个为什么”，大多数情况下，都可以找到根因。如何系统解决质量问题，可以通过三个维度分别进行“5why”分析对这三个问题的刨根问底之后，再进行问题纠正和设置预防措施。会发现，最终的结论都会落在企业的能力和管理上。
企业在经营的过程中，很多时候因为成本的压力，会不断地导入更低价的新供应商。一方面没有稳定的两到三家供应商，另一方面，新供应商的长期质量保证上，也无法得到有效管控。对于一些规模企业来讲，本身的质量管理体系还是可以的，但是很多供应商却是小企业。
很多小企业，质量管理的基础动作是非常薄弱的，不论是质量管理体系不完善，还是质量人才/管理层对质量的认知都存在问题。
还有一种情况，那就是很多的质量问题来自于研发，特别是研发的设计变更。举个例子。
很多产品上，都会有螺丝和螺母。为了提高装配速度和降低成本，很多厂商会把螺丝螺母一块生产，结果就是很容易松动。
在制造阶段，因为中国制造业的工人，基本上是一年一茬，新员工的制造能力也容易出现纰漏，所以更要从设计阶段，避免掉制造过程中，员工技能、知识和责任心的问题。
像一些婴儿车上的螺丝螺母，为了保证安全，会采用一次性橡胶防脱设计，这就是设计决定了质量。
企业还常面临的情况是，产品在小的改进，小的版本升级上，经常会出一些问题。在设计变更升级中，因为过程不规范、投入少以及安排人员能力差，也会导致质量问题频发。就像人发烧的时候，往往只会吃退烧药，烧退了也就不管了，很少从跑步健身等运动去增强体质。为了质量管理，很多企业都建立了质量部门，管质量并对质量负责，但结果一般都是管不住。1、产品是研发团队做出来的，质量的源头也应该是在这里；2、只有把责任划分清楚，责权利绑定清晰，研发团队才有压力，有动力去负责。那为什么还要有质量部？
质量部构建的是一种方法，一种平台能力。
因为管理者在各个专业方向都要有“代理人”。成本如此，质量也是如此，质量部就是作为企业最高领导人的质量工作“代理人”，代表他进行这些方面的工作。
质量工作的结果，与质量部人员的利益攸关，这会让质量部持之以恒地推动能力建设。但质量好坏的根源还是在研发团队。除了质量部作为“发动机”和“代理人”外，企业还要建立质量委员会，拉通资源，和研发团队一块，做流程，定标准等。
在标杆企业，不管是搞软件开发，还是搞硬件升级，总会有各种流程节点约束，并且十分严格。一方面，这可以让员工慢慢形成对质量的“觉醒”，全员质量意识，从而形成质量文化。另一方面，因为有流程的存在，所有共事的伙伴，都会依照流程去工作。需要注意的是，流程需要有标准动作的指导和模板，只有这样才能落实。复杂的过程流程化，通过流程确保大家听从指挥棒，在前人的基础上前进，整齐划一，达到整体质量和效率最优，而不是局部最优。质量的好坏只能根据工程师或者牛人的经验来做，把能力构建在了人上面， 而不是组织和工具上面。一旦有人员变动，质量好坏的变动也会随之起伏。新产品总是犯老产品同样的质量问题，街边的线路柜“生锈问题”总是出现，原因之一正是在此。对于质量问题的预防和提升，已经成功的标准、模板和方法，没有沉淀在流程上。当企业遇到的问题，被解决后，要通过流程固化成公司资产。比如在“产品升级高端”中遇到的问题，通过市场反馈，就会发现，部分原因是标准定义不够清晰，没有最终标准和过程标准。
这些很好的“资产”，非常容易被浪费。
流程的作用恰恰是承载了方法和经验，并且通过流程分解到日常的要求。同时，流程是需要长期投入的，时间越长投入越大，长期来看，“十倍效应”非常明显。因此，流程一定要全覆盖，不要留死角。流程不到的地方，就是质量问题和风险的高发地。
流程是解决问题的方法，除了方法外，还要解决动力问题。很多公司有流程，但是却并没有严格按照流程行事，这就要求在动力机制上，要做一些决策指引，用来支撑完成流程工作。上文已经说到，质量问题的追责，要落在源头，也就是研发团队身上。一旦出了质量问题，那么奖金的评定就会有重大影响，甚至职位职级都会有所变动。因为进度、成本都是显性的，而质量问题是隐形的。只有强化质量问题的奖惩，质量问题才不会“被牺牲”。对于中基层员工也是一样的，要把质量问题加入到绩效评价中。质量管理工作，不是短期的运动，不是风风火火做一段时间就结束了。公司发展到一定阶段，很多质量问题都是零零散散非常琐碎的小问题，大问题是没有的，怎么持续改进？
（1）每年要有周期性的复盘总结和知识积累；
（2）要全员参与，因为问题在现场，智慧在民间。
意识问题、方法问题和动力机制问题只有同步推进，质量工作才能够真正落地。很多时候质量落不了地，就是因为缺了内容，效果自然会打折。优秀企业的成长过程中，基本都会遇到质量问题的重大伤痛，没有痛彻心扉的困难，就很难建立起真正的认知。因为质量管理工作的成效，是有滞后效应的，如果管理层没有真正重视的话，往往因为业务进度的压力，无法落地。因此，质量工作一定要有耐心有定力，不要受到杂音干扰，不要因为短时间看不到效果就不干了。轰轰烈烈开始，一旦半途而废，前期的投入就白白浪费了。往小了讲，管理的质量就是，把每一次会开好，把代码改进做好，把每项测试做好。这就是管理工作的原点：工作的质量。质量管理的背后，就是每一个人，一定要把自己日常的本职工作做好。往大了讲，管理者要构建管理体系，一定是要构建能力，构建流程，构建工具方法。如果只盯着具体的事情去抓，那一定有问题，而且是不可能把公司能力建起来的。而公司的管理能力提升之后，一般来说，质量能力也会上去；公司整体水平上升，质量水平则一定会上升。质量管理有这么多内容要做，这只“隐形的手”，企业到底该从哪里入手，该从哪些人入手呢？对于一把手来说，如果只问一件事，那就是质量相关的奖惩机制。对于质量维度的绩效评价和利益分配，一定要亲自去抓，放在第一优先级。其他的内容可以授权给VP们去做。因为只有通过利益去驱动员工的行为，才能从“源头上”，从“动力上”真正解决质量管理问题。— END —
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